5 Cultural Tips for Managing Global Teams

Avi Elkoni wrote an article for our blog about the 5 lethal mistakes in offshore software development. The first lethal mistake is downplaying cultural differences. I absolutely agree that culture has a big impact on globally distributed software projects.

I have recently read a book about cultural differences that deepens the research of Geert Hofstede.  The commonly used framework of Hofstede explains national culture using five dimensions: Power Distance, Individualism vs collectivism, uncertainty avoidance, masculinity vs femininity and long-term vs short-term orientation. While reading the book I tried to picture the cultures and the people that I work with on a daily basis into this framework. And my general opinion is that although the framework can help to put national culture into perspective, in real day-to-day work with human beings, it might also make things more complex. There is a risk of over-analyzing individual behavior using abstract concepts that aim at explaining a culture. 

People that work in my company for some time, seem to get used to working with Europeans. When we hire new people, we always stimulate certain aspects to overcome cultural differences. But when we ask our colleagues after 2 years what it is that they do differently, they won't be able to explicitly tell you. People learn, people, adapt. Theories help, practice helps more.

Based on my practical experience, there are 5 aspects of culture that global teams need to pay attention to:

1. Accept that there ARE cultural differences

The starting point for working with a global team of people from different cultures is to acknowledge that there are differences between team members. There are always differences between people, even in local teams, but with different cultural backgrounds, the differences are bigger.

The behavior that causes conflicts in the team: stick to your own view of how people should behave and how things should go. The behavior that will enforce the team bonds: acknowledge, analyze and discuss cultural differences.

An experience to explain this. As a Dutch, I am used to people being direct. People say what's on their mind (and I am from Rotterdam, where this directness is more blunt than friendly). If people don't agree, they'll tell you straight in your face, even if that hurts your feelings. People in India are the opposite: they won't tell you openly what bothers them, especially not if you are the boss (or the client). They will avoid hurting your feelings. Now when I stick to my Dutch behavior, I will scare every colleague away, I will ensure some of them will run into tears. Having said this, I am also confident that I have done so, because even while I am aware of the directness or even bluntness, my automatic way of communicating is to be straight to the point. Whenever I am aware of a remark that may hurt my colleagues, I try to apologize right away and explain my behavior.

2. Don't confuse culture with the right people

Your key challenge in building a successful global team is getting the right people in the right seats. You can find good and bad people anywhere on earth. An experience with one company or person doesn't mean that all people in a country are the same. When offshore teams face difficulties, most buyers analyze the problems on the level of culture, instead of the person.

3. Stimulate responsibility and pro-activeness

This point may already be biased by me being a Dutch. In our culture people are usually expected to be pro-active, to come with their own ideas and suggestions. By contrast, people in India are raised in a more hierarchical way: the father is the boss and tells the kids what to do (or is it the mother?!); the boss is the boss and we listen to him. Because the boss is the boss, it is not ok to tell him he's wrong, to pro-actively suggest an idea that is conflicting with his idea.

Teams grow successful when the individual team members take responsibility. Software becomes better if more brains add ideas to the software. Things move faster if every team member is focused on pro-activity, doing things, execution. It is crucial in any team to clearly describe responsibilities and then stimulate people in taking responsibility.

An experience. In our company, we have removed all hierarchies. In our offices, there is no boss, there are no project managers and only team leads if the team consists of more than 3 people. Every programmer is responsible for his own work and gets direct feedback on his performance from the customer. That feedback affects his salary. Programmers also speak directly to their clients, there is nobody in between. We continuously stimulate people to come up with their own ideas and suggestions (usually this is also one of the points in the performance review of the client). Every day I repeat that I appreciate feedback, I appreciate their ideas and suggestions. We have daily and weekly meetings so people always have chances to express their opinion.

4. Stimulate openness

I am a firm believer in openness and honesty, at the risk of being too open. So again this tip might be biased by my (cultural) background. In working with different nationalities, my belief is that the only way to understand each other is to be open about everything. When the behavior of one person insults you or affects your work, the other needs to become aware. He can only become aware if you tell him.

On top of the cultural difference, people work remotely from different locations. If the project manager is in the Netherlands and the programmers in Ukraine, both 'sides' won't have the chance to see what's happening on each side. They miss the talks during lunch, they are not aware of any conflicts among team members. Unless everybody openly shares what's going on.

A practical case. We had a team of 6 developers working for our Dutch customer from our office in Odessa. By agreement, salary hikes are decided by this customer. But the agreement with the developers is made by our local Ukrainian CEO. Two developers wanted an increase in salary end of 2011. The CEO informed our customer about this and the customer needed time to decide on this. I learned that most developers that ask for an increase in salary in Ukraine, want it NOW. If they do not get it, they will have a new boss within a few days. The decision from the customer took some weeks and away the two developers went. If we had an open discussion between the developers and the customer. Or between our local CEO and the customer, then we could have discussed a solution and we could have found a compromise in salary or change of roles.

5. Reflect continuously  

Being open about each other's behavior is the basis for understanding. To facilitate this, it helps to have regular review meetings. In a new team, it is best to do this every week. In this meeting, the members can reflect on the progress in the projects, on the communication, on the behavior of each member. By discussing all these topics, (cultural) differences will come to the surface. We can address them and people can adapt their behavior.

These five tips can form the foundation for growing a highly productive global team. If people embrace the differences and enjoy working with different people from different nationalities, the work can be a lot of fun.

Mensen die een tijd in mijn bedrijf werken lijken gewend te raken aan het werken met Europeanen. Als we nieuwe mensen aannemen moedigen we hen altijd aan om cultuurverschillen te overbruggen. Maar als we onze collega’s na 2 jaar vragen wat zij anders doen zullen ze niet in staat zijn dat heel duidelijk te verwoorden. Mensen leren en mensen passen zich aan. Theorie helpt, praktijkervaring helpt meer.
Mijn ervaring leert dat er 5 aspecten van cultuur zijn waar wereldwijde teams op moeten letten:
1. Accepteer dat er cultuurverschillen ZIJN
Het uitgangspunt van samenwerken met een wereldwijd team van mensen met verschillende culturen is het accepteren dat er verschillen bestaan tussen de teamleden. Er zijn altijd verschillen tussen mensen, zelfs bij lokale teams, maar met verschillende culturele achtergronden zijn de verschillen groter.
Gedrag dat voor conflicten zorgt binnen het team: vasthouden aan je eigen idee van hoe mensen zich moeten gedragen en hoe dingen moeten gaan. Gedrag dat de band van het team sterker maakt: erken, analyseer en praat over cultuurverschillen.
Een voorbeeld om dit te illustreren: Als Nederlander ben ik gewend aan mensen die direct zijn. Mensen zeggen wat ze denken (en ik kom uit Rotterdam, waar directheid eerder bot is dan vriendelijk). Als mensen het niet eens zijn zullen ze dat meteen zeggen, ook al raakt er iemand gekwetst. Mensen in India zijn het tegenovergestelde: zij zullen je niet openlijk vertellen wat ze dwars zit, zeker niet als je de baas bent (of de klant). Zij zullen proberen je niet te kwetsen. Als ik vasthou aan mijn Nederlandse gedrag zal ik elke collega wegjagen en sommigen zelfs aan het huilen maken. Ik ben mij ervan bewust dat ik dit gedaan heb, ik weet dat ik direct of zelfs bot kan overkomen maar mijn automatische manier van communiceren is om direct te zeggen wat ik wil. Als ik zie dat een opmerking mijn collega’s kwetst probeer ik meteen mijn excuses aan te bieden en mijn gedrag uit te leggen.
2. Verwar cultuur niet met de juiste mensen
De belangrijkste uitdaging bij het samenstellen van een succesvol wereldwijd team is de juiste mensen vinden voor de juiste baan. Goede en slechte mensen zijn overal ter wereld te vinden. Een ervaring met één bedrijf of persoon betekent niet dat alle mensen in dat land hetzelfde zijn. Als offshore teams moeilijkheden tegenkomen analyseren de meeste klanten de problemen op cultuurniveau in plaats van te kijken naar de persoon.
3. Stimuleer verantwoordelijkheid en pro-activiteit
Hier ben ik misschien al bevooroordeeld omdat ik Nederlands ben. In onze cultuur wordt er meestal van mensen verwacht dat ze pro-actief zijn, om met eigen ideeën en suggesties te komen. In India wordt er juist van mensen verwacht dat ze doen wat ze gezegd wordt: de vader is de baas en hij vertelt de kinderen wat ze moeten doen (of is het de moeder?!); de baas is de baas en naar hem wordt geluisterd. Omdat de baas de baas is kan hem niet gezegd worden dat hij iets verkeerd doet, of een idee te opperen dat niet strookt met zijn idee.
Teams  worden succesvol als individuele teamleden verantwoordelijkheid nemen. Software wordt beter als meerdere mensen nadenken over de software. Dingen gaan sneller als ieder teamlid zich richt op pro-activiteit, dingen doen, executie. Het is erg belangrijk om in een team aan te geven wat de verantwoordelijkheden zijn en mensen te stimuleren om verantwoordelijkheid te nemen.
Een voorbeeld. In ons bedrijf is er geen hiërarchie. In onze kantoren is er geen baas, geen projectmanagers en alleen teamleiders als het team groter is dan 3 personen. Elke programmeur is verantwoordelijk voor zijn eigen werk en hij krijgt directe feedback op zijn prestaties van de klant. Deze feedback heeft een effect op zijn salaris. Programmeurs communiceren ook direct met de klant, er zit niemand tussen. Wij moedigen mensen constant aan om hun eigen ideeën en suggesties te opperen (meestal is dit ook één van de punten in de prestatie review van de klant). Elke dag herhaal ik dat ik blij ben met feedback, ik hoor graag hun ideeën en suggesties. We hebben dagelijkse en wekelijkse meetings zodat mensen altijd de kans krijgen hun mening te uiten.
4. Stimuleer openheid
Ik geloof zelf erg in openheid en eerlijkheid, misschien zelfs te open. Deze tip is misschien bevooroordeeld vanwege mijn (culturele) achtergrond. Omdat ik samenwerk met verschillende nationaliteiten ben ik van mening dat de enige manier om elkaar te begrijpen is om open te zijn over alles. Als het gedrag van één persoon je beledigt of je werk beïnvloedt moet de ander zich daar bewust van zijn. Dit kan alleen gebeuren als je hem op de hoogte stelt.
Naast de cultuurverschillen werken mensen vanaf verschillende locaties. Als de projectmanager in Nederland is de de programmeurs in Oekraïne zullen beide “kanten” niet de kans hebben om te zien wat er aan de andere kant gebeurt. Zij praten niet met elkaar tijdens de lunch, zijn zich niet bewust van conflicten tussen teamleden. Behalve als iedereen met elkaar deelt wat er in het team om gaat.
Een praktisch voorbeeld. Wij hadden een team van 6 ontwikkelaars die voor een Nederlandse klant werken vanuit ons kantoor in Odessa. Er was overeengekomen dat het salaris bepaald werd door de klant. Maar de overeenkomst met de ontwikkelaars wordt door onze lokale Oekraïnse CEO gemaakt. Twee ontwikkelaars wilden een salarisverhoging in 2011. De CEO stelde onze klant hiervan op de hoogte en deze moest hier even over nadenken. Ik hoorde dat de meeste ontwikkelaars die salarisverhoging vragen in Oekraïne dat NU willen. Als ze het niet krijgen hebben ze binnen een paar dagen een nieuwe baas. Het duurde een paar weken voor de klant zijn beslissing had genomen en weg waren de ontwikkelaars. Als we een open discussie hadden gehad tussen de ontwikkelaars en de klant of tussen onze lokale CEO en de klant, hadden we een oplossing kunnen vinden en tot een compromis met betrekking tot salaris of verandering van rol kunnen komen.
5. Kijk constant terug  
Open zijn over elkaars gedrag is de basis voor begrip. Om dit te faciliteren kunnen regelmatig review-meetings worden gehouden. Bij een nieuw team is het het beste om dit iedere week te doen. Tijdens deze meetings kunnen de leden terug kijken naar de vooruitgang van het project, de communicatie, het gedrag van elk teamlid. Door al deze onderwerpen te bespreken zullen (culturele) verschillen naar boven komen. We kunnen ons er dan bewust van worden en mensen kunnen hun gedrag aanpassen.
Deze vijf tips kunnen de basis vormen voor een erg productief wereldwijd team. Als mensen de verschillen erkennen en plezier hebben in het werken met mensen met verschillende nationaliteiten, kan het werk erg leuk zijn.

Folk som arbetar i mitt företag under en tid verkar vänja sig med att arbeta med européer. När vi anlitat nytt folk söker vi alltid att stimulera vissa aspekter för att överkomma kulturella skillnader. Men när vi frågar våra kollegor efter 2 år vad de gör annorlunda idag, kan de inte peka ut det. Människor lär sig, människor anpassar sig, teorier kan hjälpa men övning hjälper mer.

Baserat på min praktiska erfarenhet finns det 5 aspektet av kultur som globala team behöver ta hänsyn till.

1.Acceptera att det finns kulturella skillnader.

Utgångspunkten för att arbeta med ett globalt team med människor från olika kulturer är att tillkännage att det finns skillnader medarbetarna emellan. Människor kommer alltid att vara olika, även i lokala team men med olika kulturella bakgrunder blir skillnaderna större.

Beteendet som orsakar konflikter i teamet: om man håller på sin egen åsikt och åskådning om hur folk ska bete sig och hur saker och ting skall göras. Beteendet som kommer stärka banden i teamet: tillkännage, analysera och diskutera de kulturella skillnaderna.

En erfarenhet för att förklara detta. Som holländare, är jag van att folk är raka och ärliga. Folk säger vad de tycker (och jag är från Rotterdam där ärligheten är mer okänslig än vänlig). Om folk inte håller med dig, kommer de att säga det som det är, även om det sårar dina känslor. Folk i Indien är precis tvärtom: de kommer inte att säga rakt ut vad som stöd dem, speciellt inte om du är deras chef eller kund. De kommer att undvika att såra dina känslor. När jag håller mig till mig Holländska beteende, kommer jag att skrämma iväg alla mina kollegor, säkerligen kommer någon av dem att springa iväg gråtandes. Med det sagt har jag säker gjort det också, för även om jag är medveten om att jag är rak och direkt eller till och med okänslig, så är mitt automatiska sätt att bete mig att vara rakt på sak. Närhelst jag är medveten om ett yttrande som kan skada mina kollegor, försöker jag att be om ursäkt och förklara mitt beteende.

2. Blanda inte ihop kultur med rätt personal

Din huvudsakliga utmaning i att bygga ett framgångsrikt globalt team är att hitta rätt människor till rätt plats. Du kan hitta bra och dålig personal varsomhelst i världen. En erfarenhet med ett företag eller en person innebär inte att alla människor i det landet är så. När offshore team stöter på svårigheter, analyserar de flesta köparna problemet på en kulturell nivå istället för en personlig.

3.Stimulera ansvara och pro-aktivitet

Denna punkt kanske redan har lyfts fram eftersom jag är holländare. I vår kultur förväntas folk ofta att arbeta pro-atkivt, och att komma med egna idéer och förslag. I kontrast är folk i Indien uppfostrade på ett mer hierarkiskt sätt: Pappan är chefen och säger till barnen vad de ska göra (eller är det mamman!?); Den som är chef är chef och vi lyssnar på honom. Eftersom han är chef är det inte okej att säga till honom att han har fel, att pro-aktivt föreslå en idé som motsäger hans idé.

Team växer sig framgångsrika när individuella medlemmar tar ansvar. Mjukvara blir bättre om fler hjärnor bidrar med idéer till mjukvaran. Saker och ting går snabbare om varje medarbetare är fokuserad på pro-aktivitet utförande och färdigställande. Det är väldigt viktigt oavsett vilket team det är att tydligt beskriva ansvaret och sedan stimulera folk att ta sitt ansvar.

Exempelvis i vårt företag så har vi eliminerat all hierarki. På våra kontor finns det ingen chef, det finns inga projektledare och bara överhuvud i teamen om de består av mer än 3 människor. Varje programmerare är ansvarig för sitt eget arbete och får direkt feedback på sitt arbete från kunden. Denna feedback påverkar sedan dennes lön. Programmerare talar också direkt med sina kunder, det finns ingen mellanhand. Vi uppmuntrar kontinuerligt folk att komma med sina egna idéer och förslag (vanligtvis är detta också en av punkterna i prestationsutvärderingen som görs av kunden). Varje dag upprepar jag att jag uppskattar feedback, jag uppskattar deras idéer och förslag. Vi har dagliga möten så folk har alltid chansen att utrycka sin åsikt.

4.Stimulera öppenhet

Jag är en stark förespråkare för öppenhet och ärlighet, med risken att vara för öppen. Så än en gång kan detta tips ha rötter i min (kulturella) bakgrund. När man arbeta med olika kulturella nationaliteter, är min tro att det enda sättet att förstå varandra att vara öppen om allting. När beteendet av en person kränker eller påverkar ditt arbetar, behöver denna vara medveten om detta. Han kan bara bli det om du säger detta till honom.

I tillägg till den kulturella skillnaden, så arbetar folk på distans från olika platser. Om projektledaren finns i Nederländerna och programmerarna i Ukraina, så kommer båda ”sidorna” inte att ha möjligheten att se vad som händer på andra sidan. De missar snacken under luncherna och de är inte medvetna om konflikterna mellan de olika medarbetarna, såvida någon inte öppet delar med sig av vad som händer.

Ett praktiskt exempel. Vi hade ett team med 6 utvecklare som arbetade för  vår Holländska kund från vårt kontor i Odessa. Enligt avtal bestämdes lönehöjningar av kunden. Men avtalet träffades av vår lokala Ukrainska VD. Två utvecklare ville öka lönen i slutet av 2011. Vår VD informerade vår kund om detta och kunden behövde lite tid för att bestämma sig. Jag lärde mig att de flesta utvecklarna i Ukraina som ber om löneökning vill ha det NU. Om de inte får de kommer de ha en ny arbetsgivare inom några dagar. Beslutet från kunden tog några veckor och under tiden hittade utvecklarna andra jobb. Om vi hade haft en öppen diskussion mellan utvecklarna och kunden, eller mellan vår lokala VD och våra utvecklare hade vi kunnat diskutera en lösning och vi kunde ha hittat en kompromiss vad gäller lönerna eller hittat nya roller.

5. Reflektera kontinuerligt.

Att vara öppen om varandras beteende är grunden för förståelse. För att underlätta detta hjälper det att ha regelbundna utvärderingsmöten. I ett nytt team är det bäst att göra detta varje vecka. På detta möte kan medarbetarna reflektera över framstegen i projektet, över kommunikationen och över de enskilda medarbetarnas beteende. Genom att diskutera dessa ämnen kommer (kulturella) skillnader att synliggöras. Vi kan då ta itu med dem och folk kan anpassa sitt beteende.

Dessa fem tips kan forma en grund för att ta fram ett väldigt produktivt globalt team. Om folk välkomnar dessa skillnader och tycker om att jobba med folk av olika nationalitet, kan arbetet bli väldigt roligt.

Personen, die für eine Zeit in  Firma arbeiten, scheinen sich daran gewöhn zut haben mit Europäern zu arbeiten. Wenn wir neue Mitarbeiter einstellen, stimulieren wir immer bestimmte Aspekte um kulturelle Unterschiede zu überwinden. Aber wenn wir unsere Kollegen nach zwei Jahren fragen, was sie unterschiedlich tun, wären sie nicht in der Lage es explizit zu erklären. Menschen lernen, Menschen passen sich an. Theorien helfen, Praxis hilft mehr.

Basierend auf meinen praktischen Erfahrungen gibt es fünft Kulturaspekte, die globale Teams beachten müssen:

1, Akzeptieren Sie, dass es kulturelle Unterschiede gibt

Der Anfangspunkt beim Arbeiten mit einem globalen Team von Personen aus verschiedenen Kulturen ist das Anerkennen, dass es Unterschiede zwischen den Gruppenmitgliedern gibt. Es gibt immer Unterschiede zwischen Menschen, auch in lokalen Teams aber mit unterschiedlichen kulturellen Hintergründen sind die Unterschiede noch größer.

Verhalten, dass Konflikte in einem Team verursacht: Bleiben Sie bei Ihren eigenen Vorstellungen, wie Personen sich verhalten sollten und Dinge ablaufen sollten. Das Verhalten, dass den Gruppenzusammenhalt verstärkt: Kulturelle Unterschiede erkennen, analysieren und diskutieren.

Eine Erfahrung, um dies zu erklären: Als Niederländer bin ich an direkte Personen gewöhnt. Menschen sprechen ihre Gedanken aus (und ich bin aus Rotterdam, wo die Direktheit unverblümter als freundlich ist). Wenn Menschen nicht zustimmen, sagen sie ihnen es direkt, auch wenn es ihre Gefühle verletzt. Inder sind das Gegenteil: Sie werden Ihnen nicht offen sagen was sie stört, besonders nicht wenn Sie der Chef sind (oder der Klient). Sie werden es vermeiden Ihre Gefühle zu verletzen. Wenn ich da bei meinem holländischen Verhalten bleibe, verschrecke ich alle Kollegen und werde sicher einige von ihnen zum Weinen bringen. Wenn ich das sage, bin ich sicher, dass ich das sogar bereits getan habe. Auch wenn ich mir meiner Direktheit und Unverblümtheit bewusst bin, ist meine automatische Kommunikationsweise direkt auf den Punkt. Immer wenn ich mir einer Bemerkung bewusst bin, die Gefühle meiner Kollegen verletzten könnte, versuche ich gleich mich zu entschuldigen und mein Verhalten zu erklären.

2. Verwechseln Sie Kultur nicht mit den richtigen Personen

Die zentrale Herausforderung bei der Bildung von globalen Teams ist es die richtigen Personen auf den richtigen Positionen zu bekommen. Sie können gute und schlechte Menschen überall auf der Welt finden. Eine Erfahrung mit einem Unternehmen oder einer Person bedeutet nicht, dass alle Menschen aus einem Land gleich sind. Wenn Schwierigkeiten bei Offshore-Teams auftreten, analysieren die meisten Auftraggeber nur Probleme auf der Ebene der Kultur anstatt nicht die Person.

3. Verantwortlichkeit und Pro-Aktivität stimulieren

Dieser Punkt kann wieder etwas parteiisch wirken, da ich ein Niederländer bin. In unserer Kultur wird von Menschen erwartet, dass sie pro-aktiv sind und mit ihren eigenen Ideen und Vorschlägen kommen. Im Gegensatz dazu werden Menschen aus Indien in einer hierarchischeren Weise aufgezogen: Der Vater ist der Chef und sagt den Kindern was zu tun ist (oder ist es die Mutter?!). Der Boss ist der Boss und wir hören auf ihm. Da der Boss der Boss ist, ist es nicht in Ordnung ihn zu berichtigen und ihm pro-aktiv eine Idee vorzuschlagen, die im Konflikt mit seiner Idee stehen.

eams wachsen dann erfolgreich, wenn die einzelnen Gruppenmitglieder Verantwortung übernehmen. Software wird besser wenn mehrere Köpfe ihre Ideen für die Software mit einbringen. Der Prozess wird schneller, wenn jedes Mitglied sich auf Pro-Aktivität, Tatkräftigkeit und die Ausführung fokussiert Es ist entscheidend in jedem Team die Verantwortlichkeiten genau zu klären und dann die Personen zu stimulieren ihre Verantwortung zu übernehmen.

Eine Erfahrung: In unsere Firma haben wir jegliche Hierarchie entfernt. In unseren Büros gibt es keinen Chef und keine Projektmanager und nur Gruppenleiter, wenn das Team aus mehr als drei Personen besteht. Jeder Programmierer ist für seine Arbeit verantwortlich und bekommt direktes Feedback von seinem Kunden. Dieses Feedback beeinflusst sein Gehalt. Programmierer sprechen auch direkt mit ihren Kunden. Es gibt niemanden dazwischen. Wir arbeiten kontinuierlich daran Personen zu stimulieren mit ihren eigenen Ideen und Vorschlägen anzukommen (in der Regel ist dies auch ein Punkt bei der Leistungsüberprüfung des Kunden). Jeden Tag bringe ich zum Ausdruck, dass ich Feedback schätze und ihre Ideen und Vorschläge. Wir haben tägliche und wöchentliche Treffen, damit haben die Beteiligten immer eine Chance ihre Meinung zu äußern.

4. Offenheit stimulieren

Ich bin ein überzeugter Anhänger von Offenheit und Ehrlichkeit auch auf die Gefahr hin zu offen zu sein. Auch dieser Tipp könnte von meinem (kulturellen) Hintergrund verzerrt sein.

Bei der Arbeit mit verschiedenen Nationalitäten bin ich der festen Überzeugung, dass der einzige Weg einander zu verstehen, offen über alles zu sein. Wenn das Verhalten einer Person Sie beleidigt oder Ihre Arbeit beeinflusst, muss dem anderem das bewusst gemacht werden. Es kann ihm nur bewusst werden, wenn Sie es ihm sagen.

An der Spitze der kulturellen Unterschiede arbeiten Personen an verschiedenen Standorten zusammen. Wenn der Projektmanager in den Niederlanden ist und der Programmierer in der Ukraine. Beide Seiten werden nicht sehen was auf jeder Seite geschieht. Sie vermissen die Gespräche während des Mittagessens und ihnen sind die Konflikte unter den Gruppenmitgliedern nicht bewusst. Es sei den jeder teilt offen was passiert.

Ein Fallbeispiel: Wir hatten ein Team von sechs Entwicklern aus Odessa, die für unseren holländischen Kunden arbeiteten. Nach Vereinbarung werden Gehaltserhöhungen vom diesem Kunden entschieden. Aber die Vereinbarung mit den Entwicklern wurde von unserem Ukrainischen Geschäftsführer getroffen. Zwei Entwickler wollten Ende 2011 eine Gehaltserhöhung. Der Geschäftsführer teilte dies dem Kunden mit und dieser brauchte ein bisschen Entscheidungszeit. Ich lernte, dass die meisten Entwickler, die nach einer Gehaltserhöhung fragen, sie JETZT wollen. Wenn sie sie nicht bekommen, werden sie innerhalb einer paar Tage einen neuen Chef haben. Die Entscheidung des Kunden dauerte einige Wochen und weg waren die zwei Entwickler. Hätten wir eine offene Diskussion gehabt zwischen dem Kunden und den Entwicklern oder unserem Geschäftsführer vor Ort und dem Kunden, dann hätten wir über eine Lösung sprechen können und wir hätten einen Kompromiss zum Gehalt und zum Wechsel von Positionen finden können.

5. Ständig reflektieren

Offen über das Verhalten eines jeden zu reden, ist die Grundlage für Verständnis. Um das zu erleichtern, hilft es regelmäßige Treffen zur Überprüfung zu haben. In einem Team ist es besser dies jede Woche zu tun. In diesem Meeting können die Mitglieder über den Prozessfortschritt, die Kommunikation und das Verhalten eines jeden reflektieren. Beim Diskutieren all dieser Themen, werden (kulturelle) Unterschiede an die Oberfläche kommen. Wir können es ansprechen und die Personen können ihr Verhalten anpassen.

Diese fünf Ratschläge können eine gute Basis für die Bildung eines globalen Teams bilden. Wenn die Menschen die Unterschiede bereitwillig annehmen und mögen es mit unterschiedlichen Personen aus verschiedenen Nationen zu arbeiten, kann die Arbeit sehr viel Spass machen.