Some years ago the Software Engineering Institute (SEI) published the technical report CMMI or Agile: Why Not Embrace Both, to describe that CMMI and agile can co-exist. I was surprised that such a report was needed. All the projects that I have managed or worked in used techniques that are now considered agile, like iterative development, frequent feedback from customers, time boxing, pair programming, and test driven design. And most of the organizations that I worked with used the CMM(I) to assess their processes, and improve the way they developed and managed software. I have also done process improvement projects in an agile way. Agile and CMMI always somehow support and even strengthen each other.

Of course there were good reasons why the SEI published the report. They saw that people who were using the CMMI, opposed against Agile. They opposed that Agile is not a managed process, and could be used as an excuse for not writing any documents. On the other hand there were also Agile evangelists who considered the CMMI to be too big and unworkable, and didn’t see any focus on people and collaboration in the CMMI. The technical report makes clear how Agile and CMMI support each other. The SEI has also included Agile support in CMMI V1.3 to make again clear that Agile and CMMI can co-exist. My opinion is that Agile CMMI is a strong combination, to deliver valuable software in a managed way. Let’s see how deploying the CMMI version 1.3 delivers value for Agile organizations. 

CMMI and Agile complement each other

I think that a lot of the opposition was mainly due to people that didn't understand both the CMMI and Agile. There are subjects where CMMI and agile can be interpreted in conflicting ways. Like the emphasis in the CMMI on plans, where agile puts more value in responding to change, and how agile values individuals and interactions over processes and tools, where the CMMI focuses more on processes.  But I have always considered agile and CMMI to be complementary, and luckily I’m not alone in this. I see much (practical!) support in a book from Barry Boehm and Richard Turner, Balancing Agility and Discipline, a Guide for the Perplexed. This book helps you understanding how much planning is needed (yes planning, not plans as Eisenhower taught us!), and how the disciplined way of working that agile contains makes it a very effective process.

In CMMI V1.3, agile has been included with interpretation guidelines and by adding notes to the applicable process areas in the introduction of the process area and on how to interpret agile practices. This way of including agile information is very helpful, you find information at the spot, condensed and to the point. It also make the CMMI easier to understand when you are working in an agile organization. And in case you didn't know it, there is also a Dutch version of the CMMI V1.3, with agile support, available.

Agile Techniques and CMMI practices

The CMMI uses practices to give examples of activities that can be used to reach the process goals. CMMI version 1.3 has been extended and now mentions agile techniques in several process areas. For example, the process area Process and Product Quality Assurance describes that retrospectives can be used to evaluate processes, and the process area Quantitative Project Management mentions Agile velocity as a project measurement.

Some agile techniques are not mentioned in the CMMI V1.3 practices. It doesn’t mention specific methods, like Scrum, XP or DSDM. It mentions some agile techniques, like user stories, backlogs, story cards, pair programming, frequent builds, retrospectives, but doesn’t mention others like planning poker, test driven development, burn down charts, etc. There is room for interpretation in the CMMI process areas, which in my opinion is both bad and good. Bad because not including certain agile term makes it more difficult to recognize and map agile practices to the process area. But the good thing is that the CMMI defines the “what”, and not the “how”, leaving room for organizations to deploy agile in such a way that they reach the business (and CMMI) goals.

Improve Continuously

CMMI uses two representations: staged and continuous. The staged representation is the most used representation, although the continuous representation is commonly perceived to be a more flexible option. Often, potential CMMI users do not select the continuous representation because they find it difficult to pick “the right set and order” of process areas for their situation. CMMI roadmaps, which are a goal-driven approach to selecting and deploying relevant process areas from the CMMI model, can provide guidance and focus for effective and continuous CMMI based improvement.

Similar to the CMMI, Agile also focuses on continuous improvement. The sprint review or demo provides feedback from the customers and stakeholders, and retrospectives help teams to reflect and improve. It’s not being, but becoming Agile and Lean that brings benefits. The journey, where you learn and improve continuously is more important then the destination. The concepts on how to do continuous improvement in Agile and the CMMI complement and strengthen each other.

How agile is the CMMI V1.3?

I find it a bit strange that agile has only been added to the CMMI Development model, and not to the CMMI for Services (except for Service System Development). In my opinion, services can (and probably should) also be developed and deployed in an agile way to ensure timely delivery and maximum benefit for the customers. I am sure that there are companies that have used agile to develop services (just like I have used agile to do process improvement). The CMMI for Acquisition contains agile information in several process areas to support acquiring from organizations that work agile, however I see very limited information on how to do the acquisition in an agile way. Also the agile interpretation guideline is missing in the CMMI for acquisition. But maybe that’s a step to far for now.

If you use the CMMI as an assessment model, then the many elaborations on agile will certainly help you to recognize an agile implementation of a process area. By adding agile information to the CMMI, CMMI assessors will have less questions about how to interpret the CMMI, and thus save time and money in an assessment. If you use the CMMI as an improvement model, then the agile additions are helpful but not sufficient to implement agile practices into an organization.

Learning from each other

The LinkedIn group Agile CMMI (over 12.000 members) is where professionals share their experience on CMMI in organizations that are (becoming) Agile. A great source of inspiration and solutions, I'm an active member of this group, and highly recommend it!

everal CMMI experts have published about the CMMI V1.3, including how to deploy it in Agile organizations. One available solution is to use the People-CMM to implement agile practices. There are also some Golden Rules for Process Improvement, that fit neatly with the Agile manifesto and practices.

Conclusion

CMMI and Agile support and strengthen each other, and CMMI V1.3 is a significant improvement for organizations that are using agile practices, and makes it much easier assess an agile organization. If you want to migrate to agile, the CMMI V1.3 is valuable as an improvement model, but you will probably need other supporting models for the implementation of agile. 

More information 

Several articles are available that cover the agile topics mentioned in this blog:

• Becoming Agile and Lean
• Golden Rules for Agile Process Improvement
• CMMI V1.3: Summing up
• Using Scrum for Process Improvement
• CMMI V1.3 Process Areas

Uiteraard waren er goede redenen waarom het SEI het verslag heeft gepubliceerd. Ze zagen dat de gebruikers van het CMMI tegen Agile waren.  Ze zeiden dat Agile geen gemanaged proces is en gebruikt kan worden als excuus om geen documenten te hoeven schrijven. Aan de andere kant waren er ook Agile aanhangers die het CMMI te groot en onuitvoerbaar vonden en ze zagen geen focus op mensen en samenwerking in het CMMI. Het technische verslag laat zien hoe Agile en CMMI elkaar versterken. Het SEI heeft ook Agile support toegevoegd aan CMMI V1.3 om wederom duidelijk te maken dat Agile en CMMI naast elkaar kunnen bestaan. Naar mijn mening is Agile CMMI een sterke combinatie om waardevolle software op een gemanagede manier te leveren. Laten we maar eens zien hoe het gebruik van CMMI versie 1.3 waarde levert voor Agile organisaties.

CMMI en Agile vullen elkaar aan

Ik denk dat veel van de tegenstanders zowel CMMI als Agile niet begrepen. Er zijn onderwerpen waar CMMI en Agile op tegenstrijdige manieren kunnen worden geinterpreteerd. Zoals de nadruk in het CMMI op plannen ligt, terwijl Agile meer waarde hecht aan het reageren op veranderingen en hoe Agile mensen en interacties boven processen en instrumenten stelt, waar het CMMI zich meer richt op processen. Maar ik heb Agile en CMMI altijd complementair gevonden en gelukkig ben ik niet de enige. Ik zie veel (praktische!) onderbouwing in een boek van Barry Boehm en Richard Turner genaamd Balancing Agility and Discipline, a Guide for the Perplexed. Dit boek brengt inzicht in hoeveel planning nodig is (ja planning, niet plannen zoals Eisenhower ons geleerd heeft!) en hoe de gedisciplineerde manier van werken van agile het een zeer effectief proces maakt.

In CMMI V1.3 is Agile toegevoegd met interpretatie richtlijnen en door  notities aan de gepaste procesgebieden toe te voegen in de introductie van het procesgebied en aan hoe je agile werkwijzen moet interpreteren. Deze manier van agile informatie toevoegen is zeer nuttig, je vindt informatie ter plekke, beknopt en to the point. Het maakt het CMMI ook makkelijker te begrijpen als je werkt in een agile organisatie. En voor het geval u het nog niet wist, er is ook een Nederlandse versie van het CMMI V1.3 met agile suport beschikbaar.

Agile technieken en CMMI werkwijzen

Het CMMI gebruikt werkwijzen om voorbeelden van activiteiten te geven die gebruikt kunnen worden om de procesdoelen te bereiken. CMMI versie 1.3 is uitgebreidt en bevat nu ook agile technieken voor verschillende procesgebieden. Het procesgebied ‘Process and Product Quality Assurance’ beschrijft bijvoorbeeld dat terugblikken gebruikt kunnen worden om processen te evalueren en het procesgebied ‘Quantitative Project Management’ gebruikt Agile snelheid voor het meten van een project.  

Sommige agile technieken worden niet behandeld in de CMMI V1.3 werkwijzen. Het noemt geen specifieke methodes als Scrum of DSDM.  Het behandeld sommige agile technieken zoals user stories, backlogs, story cards, pair programming, frequent builds en retrospectives, maar het het mist onder andere planning poker, test driven development en burn down charts enz. Er is ruimte voor interpretatie in de CMMI procesgebieden, wat naar mijn mening zowel voordelig als nadelig is. Slecht omdat het niet rekening houden met bepaalde agile termen het moeilijk maakt om agile technieken te herkennen en in het process gebied te plaatsen. Maar de positieve kant is dat het CMMI het “wat” definieert maar niet het “hoe”. Dit laat organisaties vrij om agile op zo’n manier te te passen dat ze de business (en CMMI) goals behalen.

Continue Verbeteren

CMMI bestaat in twee vormen: in stadia en doorlopend. Het CMMI word het meest in stadia toegepast terwijl de doorlopende vorm in het algemeen word gezien als een meer flexibel. Vaak kiezen CMMI gebruikers niet voor de doorlopende vorm omdat ze het moeilijk vinden om “de juiste combinatie en volgorde” van procesgebieden voor hun situatie te kiezen. CMMI roadmaps is een goal-driven aanpak voor het selecteren en inzetten van relevante procesgebieden van het CMMI model en kan richting en focus geven voor effectieve en doorlopende CMMI gebaseerde verbeteringen.

Net als het CMMI richt Agile zich ook op continue verbeteren. De sprint review of demo geeft feedback van de klanten en betrokkenen en retorspectives helpen teams om na te denken en te verbeteren. Het is niet hiet zijn maar het worden van Agile en Lean dat voordelen met zich mee brengt. De reis waarin je leert om continue te verbeteren is belangrijker dan de bestemming. De concepten over hoe je Agile continue blijft verbeteren en het CMMI vullen elkaar aan en versterken elkaar.

Hoe agile is het CMMI V1.3?

Ik vind het een beetje vreemd dat Agile alleen is toegevoegd aan het CMMI Development model, maar niet aan het CMMI voor diensten (behalve voor Service System Development). Naar mijn mening kunnen (en waarschijnlijk moeten) diensten ook ontwikkeld en toegepast worden op een agile manier om tijdige levering en maximaal voordeel voor de klanten zeker te stellen. Ik weet zeker dat er bedrijven zijn die agile gebruikt hebben om diensten te ontwikkelen (net zoals ik agile gebruikt heb voor procesverbetering). Het CMMI voor Acquisition bevat agile informatie in verschillende procesgebieden om werving vanuit organisaties die agile werken te ondersteunen, maar ik zie erg weinig informatie over hoe je de werving op een agile manier kan doen. Het CMMI voor Acquisition mist ook de agile interpretatation guideline, maar misschien is dit voor nu nog net even een stap te ver.

Als je het CMMI als evaluatiemodel gebruikt zullen de vele uitweidingen over Agile je zeker helpen om een agile implementatie van een procesgebied te herkennen. Door agile informatie aan het CMMI toe te voegen zullen CMMI auditoren minder vragen hebben over hoe ze het CMMI moeten interpreteren en besparen dus tijd en geld in een evaluatie. Als je het CMMI als verbetermodel gebruikt zullen de agile toevoegingen nuttig maar niet voldoende zijn om agile technieken in een organisatie te implementeren.

Van elkaar leren

De Linkedin groep Agile CMMI (meer dan 12.000 leden) is de plek waar professionals hun ervaring delen over CMMI in organisaties die Agile zijn of worden. Dit is een fantastische bron van inspiratie en oplossingen, ik ben een actief lid van deze groep en ik raad hem dan ook sterk aan!

Verschillende CMMI experts hebben over het CMMI V1.3 geschreven, inclusief hoe je het kunt toepassen in Agile organisaties. Een van de oplossingen is door het People-CMM voor de implementatie van agile werkwijzen te gebruiken. Er zijn ook een aantal Gouden Regels voor Procesverbetering die mooi overeenkomen met het Agile manifesto en haar werkwijzen.

Conclusie

CMMI en Agile ondersteunen en versterken elkaar en het CMMI V1.3 is een significante verbetering voor organisaties die agile werwijzen gebruiken en maakt het veel eenvoudiger om een agile organisatie te evalueren. Als je naar agile wilt migreren is het CMMI V1.3 waardevol als verbetermodel, maar dan heb je waarschijnlijk nog andere ondersteunende modellen voor de implementatie van agile nodig. 

Meer informatie

Verschillende artikelen over agile onderwerpen die genoemd zijn in dit blog:

• Becoming Agile and Lean
• Golden Rules for Agile Process Improvement
• CMMI V1.3: Summing up
• Using Scrum for Process Improvement
• CMMI V1.3 Process Areas

Självfallet fanns det goda anledningar till varför SEI publicerade rapporten, de såg att folk som använde CMMI, motsatte sig Agila metoder. De menar att Agila metoder inte är en övervakad process, och det skulle kunna användas som en ursäkt för att inte föra dokumentation. Å andra sidan finns det också förespråkare för Agila metoder som menade att CMMI är för omfattande och svårarbetad, inte heller såg de något fokus på människor och samarbete i CMMI. Den tekniska rapporten gör det tydligt hur Agila metoder och CMMI stödjer varandra. SEI har också inkluderat stöd för Agila metoder i CMMI V1.3 för att återigen klargöra att Agila metoder och CMMI kan samköra. Min åsikt är att Agila metoder och CMMI är en stark kombination som kan hjälpa att leverera värdefull mjukvara på ett strukturerat sätt. Låt oss se hur distribueringen av CMMI version 1.3 ger mervärde för Agila organisationer. 

CMMI och Agila metoder kompletterar varandra

Jag tror att mycket av motståndet främst beror på människor som inte förstår både CMMI och Agila metoder. Det finns tillfällen då CMMI och Agila metoder kan tolkas på motsägelsefulla sätt. Exempelvis hur CMMI förespråkar scheman medan agila metoder lägger mer värde i att svara på förändring och hur Agila metoder värderar individer och interaktioner över processer och verktyg medan CMMI fokuserar allt mer på processerna. Jag har dock alltid sett de två som att de kompletterar varandra och lyckligtvis är jag inte ensam med den uppfattningen. Jag ser mycket (praktiskt!) stöd i en bok av Barry Boehm och Richard Turner, Balancing Agility and Discipline a Guide for the Perplexed. Denna bok hjälper dig att förstå hur mycket planering som behövs (ja planering inte planer som Eisenhower lärde oss!), och hur det disciplinära arbetssätt som agila metoder innebär gör det till en väldigt effektiv process. 

I CMMI V1.3 har Agila metoder inkluderats med guidelines för hur de skall tolkas, och genom möjligheten att göra anteckningar i de processer de kan applicera. Detta sätt att inkludera agil information är väldigt hjälpsam., du hittar information direkt på stället som är kortfattad och precis. Det gör också CMMI’n lättare att förstå när du arbetar med en agil organisation. CMMI V1.3 med stöd för agila metoder finns även tillgänglig på ett antal olika språk. 

Agila tekniker och CMMI i praktiken.

CMMI använder praxis för att ge exempel på aktiviteter som kan användas för att nå processmålen. CMMI V1.3 har utökats och nämner nu agila tekniker i flertalet processområden. Exempelvis beskriver processområdet ”Process and Product Quality Assurance” hur tillbakablickar kan användas för att utvärdera processer och processområdet ”Quantitative Project Management” nämner Agile velocity som ett sätt att mäta framgången i projektet. 

Några agila tekniker nämns inte i CMMI V1.3’s praxis. Det nämner inte specifika metoder som Scrum XP eller DSDM. Det nämner ett antal agila tekniker som user stories, backlogs, story cards, pair programming, frequent builds, återblickar, men nämner inte andra såsom planning poker, testdriven utveckling, burn down charts, etc. Det finns rum för tolkning inom CMMI’ns processområden vilket enligt min åsikt är både bra och dåligt. Dåligt eftersom uteslutandet av vissa agila termer gör det svårare att känna igen och kartlägga de agila teknikerna mot processområdet. Men det som är bra är att CMMI definierar “varför” och inte “hur” det är bra att lämna utrymme för organisationer att distribuera agila metoder på ett sådant sätt att de når sina företagsmässiga (och CMMI) mål. 

Ständig förbättring

CMMI använder sig av två olika representationer: Planerade och löpande. De planerade representationerna är de som används mest, även om de löpande representationerna vanligtvis ses som det mer flexibla alternativet. Ofta väljer potentiella CMMI-användare bort det löpande alternativet eftersom de finner det svårt att välja “rätt uppsättning och ordning” av processområden för sin situation. CMMI-roadmaps, är en måldriven approach för att välja och driftsätta relevanta processområden från CMMI-modellen som kan ge vägledning och fokus för effektiv, löpande förbättring i CMMI. 

På liknande sätt som CMMI, fokuserar också Agila metoder på löpande förbättring. En Sprint Review eller ”demon” genererar feedback från kunden och andra intressenter, och återblickar hjälper team att reflektera över det gångna och därmed förbättras. Det handlar inte om att vara ”Agile” utan det är i processen av att bli ”Agil och effektiv” som ger den största nyttan. Resan i vilken du ständigt lär och förbättras är viktigare än själva målet. Koncepten av att ständigt förbättra inom Agila metoder och CMMI kompletterar och stärker varandra. 

Hur Agilt är CMMI V1.3?Jag finner det lite konstigt att agila metoder bara har lagts till i CMMI’s utvecklingsmodell och inte i CMMI för tjänster (förutom Service System Development). I min åsikt kan tjänster (och bör förmodligen också) utvecklas på ett agilt sätt för att försäkra leverans i tid och maximal gynnsamhet för kunderna. Jag är säker på att det finns företag som har använt agila metoder för att utveckla tjänster (precis som jag har använt agila metoder för att genomföra processförbättring). CMMI’n för ackvisition innehåller agil information i flertalet processområden för att stödja förvärv från organisationer som arbetar på ett agilt sätt. Däremot finner jag väldigt lite information om hur man gör förvärvet på ett agilt sätt. Vidare så saknas den agila tolkningsguiden i CMMI’n för ackvisition men kanske är det steget för stort för tillfället. 

Om du använder CMMI som en utvärderingsmodell, så kan de många utarbetandena av agila metoder säkerligen hjälpa dig att känna igen en agil implementering av ett processområde. Genom att lägga till agil information till CMMI’n, kommer CMMI-utvärderarna att ha färre frågor om hur de ska tolka CMMI’n och därmed spara tid och pengar i utvärderingen. Om du använder CMMI som en förbättringsmodell, är de agila tilläggen hjälpsamma men inte tillräckliga för att implementera de agila arbetssätten i en organisation. 

Lär av varandra

LinkedIn gruppen Agile CMMI (med över 12.000 medlemmar) är platsen där yrkesmän delar sin erfarenhet av CMMI i organisationer som är (på väg att bli) Agila. En fantastisk källa för inspiration och lösningar, jag är en aktiv medlem av denna grupp och jag kan starkt rekommendera den! 

Flertalet CMMI experter har publicerat om CMMI V1.3. Inklusive inlägg om hur det skall distribueras i Agila organisationer. En tillgänglig lösning är att använda ”The People-CMM to implement agile Pracitces”. Det finns också några gyllene regler för Processförbättring som passar väl in med det agila manifestet. 

Slutsats

CMMI and Agila metoder stödjer och stärker varandra, och CMMI V1.3 är en signifikant förbättring för organisationer som tillämpar agila tekniker, och gör det mycket lättare att utvärdera en agil organisation. Om du vill gå över till CMMI är CMMI V1.3 värdefullt som en förbättringsmodell, men du kommer förmodligen behöva andra stödmodeller för själva implementeringen av Agila metoder.

Natürlich gab es gute Gründe, warum die SEI den Bericht veröffentlichte. Sie sahen, dass Personen, die CMMI nutzten Agile ablehnen. Sie lehnten es ab, da Agile kein gesteuerter Prozess ist und es als Entschuldigung genutzt werden könnte, um keine Dokumente zu erstellen. Auf der anderen Seite gibt es auch Agile Evangelisten, die das CMMI als zu groß und zu unpraktisch ansahen und keinen Fokus auf den Menschen und die Zusammenarbeit sahen. Der technische Bericht macht deutlich wie Agile und CMMI sich zusammen unterstützen. Das SEI hat auch bei der CMMI Version 1.3 eine Agile-Unterstützung hinzugefügt, um noch mal deutlich klar zu machen, dass Agile und CMMI nebeneinander existieren können. Meiner Meinung nach ist Agile CMMI eine starke Kombination, um wertvolle Software in einer gesteuerten Weise zu liefern. Mal sehen wie die Bereitstellung der CMMI Version 1.3 Werte für Agile Organisationen liefert. 

CMMI und Agile ergänzen sich gegenseitig

Ich denke, dass viele Mitglieder der Opposition hauptsächlich Personen waren, die Agile und CMMI nicht verstanden. Es gibt Themen, bei denen CMMI und Agile zwiespältig interpretiert werden können. Wie der Schwerpunkt des CMMI auf Plänen, wobei Agile mehr Wert auf das Antworten auf Veränderungen und wie agile Werte Individuen und Interaktionen vor Prozesse und Systeme stellen. Dagegen stehen im Fokus des CMMS eher die Prozesse. Aber ich habe auch immer Agile und CMMI als komplementär angesehen, glücklicherweise bin ich da nicht allein. Ich sehe viel (praktische!) Unterstützung in dem Buch, „Balancing Agility and Discipline, a Guide for the Perplexed“ von Barry Boehm und Richard Turner. Dieses Buch hilft Ihnen zu verstehen wie viel Planung erforderlich ist (Ja, Planung und nicht Pläne, wie uns Eisenhower lehrte!) und wie die disziplinierte Arbeitsweise, die Agile enthält, es zu seinem sehr effektiven Prozess macht. 

Im CMMI V1.3 wurde Agile mittels Interpretationsrichtlinien und durch Hinzufügung von Notizen zu den anwendbaren Prozessbereichen in der Einleitung des Prozessgebietes und der Interpretation von agile Praktiken hinzugefügt. Diese Art agile Informationen einzubeziehen, ist sehr hilfreich. Man findet Informationen an einer Stelle, zusammengefasst und auf den Punkt. Darüber hinaus wird das CMMI auch verständlicher, wenn man in einer agilen Organisation arbeitet. Und falls Sie es nicht wissen, es ist auch eine niederländische Version des CMMI V1.3 mit agile Unterstützung verfügbar.

Agile Techniken und CMMI Praktiken

Das CMMI nutzt Praktiken um Beispiele von Aktivitäten zu geben, die verwendet werden um die Prozessziele zu erreichen. CMMI V1.3 wurde erweitert und nennt jetzt agile Techniken für mehrere Prozessbereiche. Zum Beispiel der Prozessbereich „Prozess- und Produkt-Qualitätssicherung“ beschriebt, dass Rückblicke genutzt werden können um Prozesse zu evaluieren und der Prozessbereich „Quantitatives Projektmanagement“ erwähnt die Agile- Geschwindigkeit als Projektmessung. 

Einige agile Techniken sind nicht in den CMMI V1.3 Praktiken erwähnt. Es werden keine spezifischen Methoden wie Scrum, XP oder DSDM genannt. Es nennt einige agile Techniken, wie User Stories, Backlogs, Story Karten, Paarprogrammierung, häufige Builds, Retrosperspektiven, aber es werden keine anderen wie Planning Poker, testgetriebene Entwicklung, Verlaufsdiagramme aufgezeigt. Es gibt Raum für Interpretationen bei den CMMI-Prozessbereichen, was meiner Meinung nach positiv und negativ ist. Negativ weil das Vorhandensein von bestimmten agilen Begriffen, es schwieriger macht agile Praktiken in Prozessbereichen zu erkennen und abzubilden. Aber das Positive ist, dass CMMI das „was“ definiert und nicht das „wie“, was Organisationen Raum lässt Agile in einer Weise bereitzustellen damit die Unternehmensziele (CMMI-Ziele) erzielt werden. 

Kontinuierliches Verbessern

CMMI verwendet zwei Repräsentationen: gestuft und kontinuierlich. Die gestufte Darstellung ist die am häufigsten genutzte Ausführung, obwohl die kontinuierliche Darstellung allgemein als flexibeler Option wahrgenommen wird. Oft entscheiden sich potentielle CMMI-Nutzer nicht für die kontinuierliche Variante, da sie als schwierig empfinden die „richtige Einstellung und Reihenfolge“ von Prozessbereichen für ihre Situation auszuwählen. CMMI-Straßenkarten, welche eine zielgerichtete Vorgehensweise bei der Auswahl und Bereitstellung von relevanten Prozessbereichen des CMMI-Modells sind, können Orientierung und Fokus für effektive und stetige CMMI-basierte Verbessung liefern.   

Ähnlich wie bei CMMI, fokussiert sich auch Agile auf eine kontinuierliche Verbesserung. Die Testberichte und Demo stellen Feedback der Kunden und Eigentümer zur Verfügung. Rückblicke helfen Teams zu reflektieren und sich zu verbessern. Es geht nicht darum Agile und Lean zu sein, sondern darum es zu werden. Das erbringt Vorteile. Der Weg bei dem man lernt und sich stetig verbessert ist wichtiger als das Ziel. Die Konzepte zur kontinuierlichen Verbesserung in Agile und CMMI ergänzen und stärken sich gegenseitig. 

Wie agile ist das CMMI V 1.3?

Ich finde es ein bisschen seltsam, dass Agile bis jetzt nur zu dem CMMI-Entwicklungsmodell hinzugefügt wurde und nicht zu CMMI als Service selbst (Ausnahme: Service-System-Entwicklung). Meiner Meinung nach können (und wahrscheinlich sollten) Dienstleistungen auch auf eine agile Weise entwickelt und verwendet werden, um die rechtzeitige Lieferung und den größtmöglichen Nutzen für die Kunden zu garantieren. Ich bin sicher, dass es Firmen gibt, die Agile genutzt haben um Dienstleistungen zu entwickeln (wie ich Agile zur Prozessverbesserung verwendete).

Das CMMI zur Akquisition enthält agile Informationen in mehreren Prozessbereichen, um das Akquirieren von Firmen, die agile arbeiten, zu unterstützen. Aber ich sehe sehr begrenzte Informationen, wie man auf einer agilen Weise akquiriert. Auch die Agile-Auslegungsleitline fehlt zur Akquisition beim CMMI. Aber vielleicht ist das ein Schritt zu weit für jetzt. 

Wenn Sie CMMI als ein Beurteilunsgmodell verwenden, dann werden Ihnen die vielen Ausarbeitungen über Agile sicherlich helfen, um eine agile Umsetzung auf einer Prozessebene zu erkennen. Bei der Hinzufügung von agilen Informationen zu CMMI, werden CMMI-Begutachter weniger Fragen zur Interpretation des CMMI haben. Somit wird Zeit und Geld bei der Bewertung gespart. Wenn Sie CMMI als ein Verbesserungsmodell nutzen, werden die agilen Hinzufügungen hilfreich sein, aber nicht ausreichend um agile Praktiken in ein Unternehmen einzuführen.     

Von einander Lernen

Bei der LinkedIn Group Agile CMMI (über 1200 Mitglieder) treffen sich Fachleute und tauschen ihre Erfahrungen mit CMMI in Organisationen die Agile einführen bzw. schon damit arbeiten. Eine gute Quelle für Inspiration und Lösungen. Ich bin ein aktives Mitglied in dieser Gruppe und kann sie nur empfehlen! 

Mehrere CMMI-Experten haben über CMMI V1.3 berichtet. Einschließlich wie man es in Agile Organisationen implementieren kann. Eine mögliche Lösung ist die Nutzung von People-CMM, um agile Praktiken einzuführen. Es gibt auch ein paar Goldene Regeln für Prozessverbesserung, die geschickt zu dem Agile Manifest und den Praktiken passen. 

Schlussfolgerung

CMMI und Agile unterstützen und stärken sich gegenseitig und CMMI V1.3 ist eine deutliche Verbesserung für Organisationen, die agile Praktiken nutzen und es macht es viel einfacher eine agile Organisation zu beurteilen. Wenn Sie zu Agile übergehen wollen, ist das CMMI V1.3 ein gutes Verbesserungsmodell. Doch werden Sie sicher andere Unterstützungsvarianten für die Implementierung von Agile benötigen.

Mehr Informationen

Einige Artikel sind verfügbar, die die agilen Themen in diesem Blog behandeln:

•  Becoming Agile and Lean
• Golden Rules for Agile Process Improvement
• CMMI V1.3: Summing up
• Using Scrum for Process Improvement
• CMMI V1.3 Process Areas