An entrepreneurial lesson in offshoringEenondernemende les in offshoringEn entreprenörslektion i offshoringEine unternehmerische Lektion im Offshoring

In my previous article I described some lessons learned on failures that I made in building my Global IT Staffing company Bridge. I have few more important lessons that are more on the entrepreneurial side than on the offshore management side but I believe they are helpful in building any international cooperation. The failure I described in my last month’s article:

Another failure (although I see this as a very positive experience overall as written above) was that I moved from the Netherlands too quickly. I had set up Bridge in 2006 and in 2008 I thought I had it all figured out for our Dutch office. We had two well performing sales guys and two project managers, we had been growing steadily for three years and we had just started our Indian office. So I appointed somebody as ‘director’ for Bridge Holland and left for India with my family. My plan was to build and grow our Indian company and then move on. But I had just landed in India when trouble started. First of all, recession started, which didn’t help us. We hired the wrong project manager (he was doing other stuff than what we paid him for to say the least), lost a big account, drove one of our account managers mad along the way (which resulted in his departure few months later) and started losing more clients in the spring of 2009 because of the financial crisis. So one year later, back I was in Holland. And it took me quite some time to rebuild what was destroyed. But ok, I had a great time in India!

I learned quite some lessons from this experience:

1. Don’t promote your best sales guy to sales manager

My company was growing steadily in the first few years and all seemed to flourish. I had a sales guy who was good at selling and brought us new clients. He was also social and everybody liked him. So I thought he’d lead the team we already had and would grow the company. It didn’t work out. I learned that in the future if somebody is good at selling, I will let him do that more and more instead of changing his responsibilities. Managing people is not the same as selling.

2. A company is nothing without the right people in the right seats

This point is related to the previous one: by changing the roles in the team, everything can change. We had a strong team that performed very well. The company was growing. So I assumed that the company would simply continue to grow because it was in the veins of the company. But that didn’t work out. I moved people around and the team dynamics changed, which resulted in our best sales guy resigning, a junior sales guy not performing at all and the project manager not managing projects but doing other things. Now I focus completely on getting the right people in the right seats and I know that only if all is in place, the company can grow. I learned the same thing in India, where it took me quite some time but once I had the right managers in place, the company started flourishing.

3. You need clear priorities and a meeting rhythm

I believed that I could focus all my attention on our Indian office and that’s what I did. And by doing that, I stopped putting the energy into my Dutch company as I had done the years before. I see this like growing flowers now: when you stop watering, they die. If you put in energy and water, they grow.

The challenge in my particular environment is that I have one company with several offices, which are in turn actually individual companies. So all of them need attention. But how to achieve this? For me, after my above experience, I learned that I needed more intense communication with all my people in all offices plus a structure to align strategy and priorities. We implementedthe Rockefeller habits from Verne Harnish. We invested substantial time in creating a one page strategic plan and started a rhythm of yearly, quarterly, weekly and daily meetings. All supported by google docs and communication through Skype. Since then, things started turning around because we were in daily contact whereas before we’d sometimes not speak to each other for weeks. Everybody knows what we’re going to achieve in the quarter and each person has an individual plan that we can keep each other accountable for.

In mijn vorige artikel beschreef ik de fouten waarvan ik geleerd heb die ik beging tijdens het opzetten van mijn Global IT Staffing bedrijf Bridge. Ik heb nog een aantal belangrijke lessen geleerd maar die hebben meer betrekking op de ondernemende kant dan de offshore management kant, waarvan ik vind dat ze behulpzaam kunnen zijn bij het opzetten van elke internationale samenwerking. De fout die ik beging heb ik beschreven in mijn laatste artikel van de vorige maand:

Een andere fout (hoewel ik dit zie als een zeer positieve ervaring over het algemeen zoals hierbovenbeschreven) was dat ik te snel uit Nederland verhuisd ben. Ik heb Bridge opgezet in 2006 en in 2008 dacht ik dat ik alles voor elkaar had voor ons Nederlandse kantoor. We hadden twee goed presterende verkopers en twee projectleiders. We groeiden gestaag gedurende drie jaar en we waren net begonnen met ons Indiase kantoor. Dus ik benoemde iemand als ‘directeur’ voor Bridge-Holland en vertrok naar India met mijn familie. Mijn plan was om de Indiase onderneming op te bouwen en te laten groeien en ga dan weer verder te gaan. Ik was nog maar net geland in India toen de problemen begonnen. Ten eerste begon de recessie, wat niet echt hielp. We huurden de verkeerde project manager in (hij deed andere dingen dan waar we hem voor betaalden, op zijn zachtst gezegd), verloren een grote klant wat tegelijkertijd een van onze account managers tot waanzin dreef (dit resulteerde in zijn vertrek enkele maanden later) en begonnen met het verliezen van meer klanten in het voorjaar van 2009 als gevolg van de financiële crisis. Dus een jaar later was ik terug in Nederland. Het kostte me heel wat tijd om weer op te bouwen wat afgebroken was. Maar goed, ik had een geweldige tijd in India gehad!

Uit deze ervaring heb ik aardig wat lessen geleerd:

1.     Promoveer niet je beste verkoper tot sales manager

Mijn bedrijf groeide gestaag de eerste paar jaren en het leek allemaal goed uit te bloeien. Ik had een verkoper die goed was in wat hij deed en hij bracht nieuwe klanten binnen. Hij was sociaal en iedereen mocht hem. Daarom dacht ik dat als hij het team zou leiden dat het bedrijf zou blijven groeien. Helaas zat ik ernaast; het werkte niet. Ik heb geleerd dat ik in de toekomst iemand die goed is in verkopen, juist dat verkopen steeds meer en meer zal laten doen in plaats van zijn verantwoordelijkheden ergens anders neer te leggen. Het managen van mensen is namelijk niet hetzelfde als verkopen.

2.     Een bedrijf is niets zonder de juiste mensen op de juiste plaats

Dit punt is gerelateerd aan het vorige: door het veranderen van rollen in het team, kan alles veranderen in een team. We hadden een sterk team dat zeer goed presteerde en het bedrijf was aan het groeien. Daarom dacht ik dat het bedrijf gewoon zou blijven groeien omdat het in de aderen van het bedrijf zat. Maar dat bleek niet zo te zijn. Ik verplaatste mensen en de dynamiek in het team veranderde, wat resulteerde in het ontslag van onze beste verkoper, een junior verkoper die niets presteerde en een project manager die van alles deed behalve het managen van projecten. Nu focus ik me compleet op het vinden van de juiste mensen op de juiste plekken en ik weet dat wanneer iedereen op zijn of haar plek is, het bedrijf kangroeien. Ik heb hetzelfde geleerd in India, waar het me aardig wat tijd kostte, maar toen ik eenmaal de juiste managers op de juiste plek had, begon het bedrijf te bloeien.

3.     Je moet duidelijke prioriteiten stellen en een vast ritmevoor meetingen

Ik geloofde erin dat ik al mijn aandacht in ons Indiase kantoor kon stoppen en dat deed ik dan ook. Door dat te doen, stopte ik met het energie stoppen in ons Nederlandse bedrijf wat ik in voorgaande jaren wel had gedaan. Nu zie ik het als bloeiende bloemen: als je stopt met water geven, dan gaan ze dood. Als je er energie en water in stopt, dan groeien ze.

De uitdaging in mijn omgeving is dat ik een bedrijf heb met meerder kantoren, die op hun beurt eigenlijk individuele bedrijven zijn. Dus ze moeten allemaal mijn aandacht hebben, maar hoe bewerkstellig je dat? Na mijn bovenstaande ervaring, heb ik geleerd dat ik meer intense communicatie met al mijn werknemers in alle kantoren moest hebben en dat ik een structuur nodig had om de strategie en prioriteiten op elkaar af te stemmen. We implementeerdendeRockefellerhabitsvan Verne Harnish. We investeerden aanzienlijke tijd in het creëren van een één pagina lang strategieplan en jaarlijkse, kwartaalse, wekelijkse of dagelijkse meetingen. Allemaal ondersteund door Google Docs en communicatie via Skype. Sindsdien begonnen de dingen anders te draaien want we hadden dagelijks contact waar we daarvoor elkaar soms weken niet zagen. Iedereen weet wat we gaan bereiken in dit kwartaal en elk persoon heeft zijn of haar individuele plan waar we elkaar verantwoordelijk voor houden.

I min föregående artikel beskrev jag ett par saker jag lärt mig efter de misstag som jag gjort då jag byggde upp mitt Globala IT Staffing företag Bridge. Jag har ett fåtal viktiga lärdomar som är mer på entreprenörssidan än på offshore-sidan, men jag tror att de är hjälpsamma för att bygga upp vilken internationell samverkan som helst. Misstaget jag beskrev i förra månadens artikel:

Ett annat misslyckande (även om jag ser detta som en väldigt positiv erfarenhet som jag tidigare nämnt) var att jag flyttade från Nederländerna för snabbt. Jag hade startat Bridge 2006 och år 2008 trodde jag att jag visste tillräckligt och hade allt klart för vårt holländska kontor. Vi hade två välpresterande försäljare och två projektledare, vi hade vuxit stadigt i tre år och vi hade just startat vårt indiska kontor. Så jag pekade ut någon som ”direktör” för Bridge Holland och flyttade till Indien med min familj. Min plan var att få vårt indiska företag att växa och sen gå vidare. Men jag hade just landat i Indien när problemen började. Först och främst, lågkonjunkturen startade, vilket inte hjälpte oss. Vi anställde fel projektledare (han gjorde andra saker som vi inte betalade honom för, för att inte ta i), vi förlorade ett stort konto, drev en av våra kundansvariga till vansinne längs med vägen (vilket resulterade i att han lämnade oss ett par månader senare) och vi började förlora fler klienter på våren 2009 p.g.a. finanskrisen. Så ett år senare var jag tillbaka i Holland. Och det tog mig ett bra tag att bygga upp det som var förstört. Men okej, jag hade en jättebra tid i Indien!

Jag fick ganska många lärdomar av denna erfarenhet:

1.   Gör inte din bästa försäljningskille till försäljningschef

Mitt företag växte stadigt under det första året och allt verkade blomstra. Jag hade en försäljningskille som var bra på att sälja och som gav oss nya kunder. Han var också social och alla gillade honom. Så jag tänkte att han kunde leda teamet som vi redan hade och så skulle företaget växa. Det fungerade inte. Jag lärde mig att i framtiden, om någon är bra på att sälja, så ska jag låta honom göra det mer och mer istället för att ändra hans ansvarsområde. Ledarroller är inte samma som försäljningstyper.

2.   Ett företag är ingenting utan rätt personer på rätt plats

Den här punkten är relaterad till den föregående: genom att ändra rollerna i teamet, kan allt förändras. Vi hade ett starkt team som presterade väldigt bra. Företaget växte. Så jag antog att företaget helt enkelt skulle fortsätta växa eftersom det låg i företagets natur. Men det fungerade inte. Jag flyttade om personer och gruppdynamiken förändrades, vilket resulterade i att vår bästsäljande försäljare drog sig ur, en juniorförsäljare presterade inte alls och projektledaren gjorde andra saker än att leda projektet. Nu fokuserar jag helt på att få rätt personer på rätt plats och vet att bara om allt är på plats så kan företaget växa. Jag lärde mig samma sak i Indien, där det tog mig ganska lång tid, men så snart jag hade rätt chefer på rätt plats, började företaget att blomstra.

3.   Du behöver klara prioriteringar och en mötesrytm

Jag trodde att jag kunde lägga all min fokus på vårt indiska kontor och det var vad jag gjorde. Genom att göra det, slutade jag lägga energi på mitt holländska företag vilket jag hade gjort åren innan. Jag ser det som växande blommor nu: när du slutar att vattna, så dör de. Om du lägger energi och ger vatten, så växer de.

Utmaningen i min specifika situation är att jag har ett företag med flera kontor, vilka i sig faktiskt är individuella företag. Så alla de behöver uppmärksamhet. Men hur uppnår jag detta? För mig, efter min ovannämnda erfarenhet, lärde jag mig att jag måste ha en mer intensiv kommunikation med all min personal på alla kontor, plus en struktur att anpassa strategi och prioriteringar. Vi implementerade ”The rockerfeller habits” från Verne Harnish. Vi investerade tid i att skapa en ensidig strategiplan och började ha en rytm av årliga, kvartalsvisa, veckovisa och dagliga möten. Alla med hjälp av google docs och kommunikation genom Skype. Sen dess började saker att vända om för att vi var i daglig kontakt, då vi tidigare ibland inte pratade på veckor. Alla vet vad vi ska uppnå varje kvartal och varje person har en individuell plan som vi kan låta varandra vara ansvariga för.

In meinem vorherigen Artikel beschrieb ich einige gelernte Lektionen über Fehler, die ich machte beim Aufbau meiner Global IT Firma namens Bridge. Ich habe weitere wichtige Lektionen die mehr auf unternehmerischer Seite als auf der Offshore-Management Seite liegen. Aber ich glaube sie sind hilfreich beim Aufbau von internationalen Kooperationen. Im letzten Monat schrieb ich in einem Artikel über diesen Fehler:

Ein weiterer Fehlschlag (obwohl ich das als sehr positive Erfahrung ansehe, wie oben beschrieben) war dass ich zu schnell von den Niederlanden wegzog. Ich gründete Bridge 2006 und 2008 dachte ich, ich hätte alles von unserem holländischen Büro aus herausgefunden. Wir hatten zwei gute Vertriebsleute und zwei Projektmanager wir sind in drei Jahren stetig gewachsen und wir hatten gerade erst unser indisches Büro eröffnet. Also habe ich jemanden als Direktor für Bridge Holland ernannt und bin mit meiner Familie nach Indien gezogen. Mein Plan war es unser indisches Büro aufzubauen und weiter wachsen zu lassen, um dann weiter zuziehen zu können.  Aber ich war gerade erst in Indien gelandet, als die Probleme begannen. Zunächst begann die Rezession, welche uns nicht geholfen hat. Wir stellten den falschen Projektmanager ein (Er hat andere Dinge getan, anstatt wofür er bezahlt wurde, gelinde gesagt), wir verloren einen großen Kunden, verärgerten einen Account Manager auf dem Weg (welches zum Ausscheiden wenige Monate später führte) und begannen im Frühling 2009 aufgrund der Finanzkrise mehr Kunden zu verlieren. Ein Jahr später war ich wieder in Holland. Und es hat einige Zeit gedauert bis ich wieder aufbauen konnte, was zerstört war. Aber gut, ich hatte eine tolle Zeit in Indien!

Ich habe einige Lehren aus dieser Erfahrung gezogen:

1.     Befördern Sie Ihren besten Verkäufer nicht zum Vertriebsmanager!

Mein Unternehmen wuchs in den ersten Jahren stetig und alles schien zu florieren. Ich hatte einen guten Mann für den Vertrieb, der uns neue Kunden brachte. Er war auch sozial und jeder mochte ihn. Also dachte ich er würde das Team leiten und würde dem Unternehmen zu mehr Wachstum verhelfen. Es hat nicht geklappt. Ich lernte, dass wenn ich später einen guten Verkäufer habe, werde ich ihm das intensiver tun lassen, anstatt seine Verantwortungen zu verändern. Das Leiten von Personen ist nicht das gleiche wie Kunden zu werben.

2.   Eine Firma ist nichts ohne die richtigen Personen auf den richtigen Positionen

Dieser Punkt bezieht sich auf den vorherigen: Wenn man die Rrollen im Team tauscht, kann sich alles verändern. Wir hatten ein starkes Team, welches gut arbeitete. Das Unternehmen wuchs. Deshalb nahm ich an, dass die Firma einfach weiter wachsen würde, denn es war der Stil des Unternehmens. Aber das hat nicht funktioniert. Ich versetzte Personen und die Gruppendynamik veränderte sich, was dazu führte, dass mein bester Vertriebskaufmanns kündigte, die Arbeitsleistung eines jungen Verkäufers sehr zu wünschen übrig ließ und der Projektmanager keine Projekte leitete, sondern andere Dinge tat. Jetzt konzentriere ich mich ganz darauf die richtigen Leute auf die richtigen Personen zu setzen und ich weiß, dass nur wenn alle an dem richtigen Platz sind die Firma weiter wachsen kann. Das gleiche lernte ich auch in Indien, wo es mich einige Zeit kostete, aber als ich erstmal die richtigen Manager an Ort und Stelle hatte, begann das Unternehmen zu florieren.

3.                 Man braucht klare Prioritäten und einen Meeting-Rhythmus

Ich glaubte ich konnte meinen ganzen Fokus auf das indische Büro legen und tat dies auch. Und dadurch hörte ich auf Energie in die niederländische Firma zu investieren, wie ich es früher tat. Ich sehe das jetzt wie den Anbau von Blumen: Wenn man aufhört sie zu gießen, sterben sie. Wenn man Energie und Wasser hinein steckt, wachsen sie.

Die Herausforderung in meinem speziellen Umfeld ist es, dass ich ein Unternehmen mit verschiedenen Büros habe, welche wiederum eigentlich eigene Firmen sind. So brauchen alle Aufmerksamkeit. Aber wie kann man das erreichen? Auf Basis meiner oben beschriebenen Erfahrungen, habe ich für mich gelernt, dass intensivere Kommunikation mit all meinen Leuten in allen Büros notwenig ist. Weiterhin braucht es eine Struktur bei der Strategien und Prioritäten angepasst werden können. Wir implementierten die „Rockefeller Gewohnheiten“ von Verne Harnish. Wir investieren erhebliche Zeit für die Ausarbeitung eines Strategieplans von einer Seite und begannen einen Rhythmus von jährlichen, quartalen, wöchentlichen und täglichen Meetings. Dies wird von Google Docs und der Kommunikation mittels Skype unterstützt. Seitdem begannen sich die Dinge zu drehen, da wir in täglichen Kontakt waren, wo wir vorher manchmal über Wochen nicht miteinander gesprochen hatten. Jeder weiß was wir in einem Quartal erreichen und jeder hat einen individuellen Plan, sodass wir einander rechenschaftspflichtig bleiben.