What is more important: People or Process?
At Bridge, we have recently summarized the key success factors in offshoring into 5 P’s: People, Process, Preparation, Performance, and Profit. Now I am always struggling to put either People or Process on the first place. Because without the right people, any process will fail. But without the right Process, the best People might be able to perform?
In an article about the common underestimation of the People factor in outsourcing deals, Joe Vales and Kerry Ann Vales make some points I couldn’t agree to more. Companies tend to send extended RFP’s to outsourcing suppliers and make huge lists of buying criteria, but such documentation frequently forget to really deal with people.
As an outsourcer you want to have a match with everyone on the supplier side, both on the side of the account manager that you will frequently interact with, as well as the individual programmers or team leaders that will do your work.By focusing on the hard facts and nailing everything down into solid contracts, we forget about the soft factors, which have a much bigger impact on making outsourcing work. In the end of the day, no contract and no proven fact from the past can define the success in an outsourcing deal. It is the people working in the deal who decide if it becomes a success or not.
Some interesting statements from the article from Vales Consulting:
‘Nevertheless, service providers struggle to identify the people in the proposal who will run key aspects of the engagement. They consistently state that it’s tough in the RFP process to identify and hold the key executives who will run a relationship in six months or more when a contract is signed. Yet, the service provider still expects the buyer to agree to a five or 10-year contract based on the people in to-be-filled positions. It is crazy and a reason why many service providers lose the must-win deal. ‘
‘This is an environment where a handshake is often more important than a detailed Service Level Agreement or a new technology platform. To succeed in this environment, an outsourcing service provider has to assign a sales and delivery team that can earn the respect of the small business owner and become part of his/her inner circle of trusted advisors.’
My personal experience is that most service providers fail to recognize this importance. Before I set up three captive centers for Bridge in Ukraine, Moldova and India, we used to cooperate with suppliers mainly in Ukraine. The general inclination is to skip all the preparation work and get on with executing projects as soon as possible. In many cases, I did not even know who were the people working on our projects, nor was I supposed to know, because there was an account manager who was my interface and if I had a technical question, I could speak to the project manager. What about the people doing the actual work? They are the most crucial aspect to do it right.
To create that solid fundament to make outsourcing work, we have to start with the People. Does the account manager whom I speak to gain my trust? Is he reliable and does he know how outsourcing works? Do I have an influence on the hiring process to build my team? Can I visit the offshore office to meet anyone who has an influence on my projects? A buyer needs to have a personality match with the supplier and should as well have full control over the decision who will join his team.
About Hugo Messer
Hugo Messer is a Dutch entrepreneur, distributed agile team specialist, and author. He is the founder and owner of Bridge Global, a software services provider, and ekipa.co., an agile coaching agency. He has been building and managing teams around the world for the past several years. His passion is to enable people that are spread across cultures, geography and time zones to cooperate. Whether it’s offshoring or nearshoring, he knows what it takes to make global cooperation work.
View all posts by Hugo Messer →
I completely agree with you Hugo. I look at it question from more from the Software development and related processes than the RFP and sales. In either case, People are more important than processes.
Often time, I see large organizations try to create smart processes so any less than smart people can use the process and create good product. I prefer the combination of smart people with simple process.
It is no accident that the first principle of the Agilemanifesto is we have come to value “Individuals and interactions over processes and tools”.
I think Good People and Process go hand in hand. If you have good (experienced) people they will create processes if there are none. If you have processes in place then the good people improve the processes.
Processes come first if you have to work with inexperienced people.
Unless the process if fully automated, it is always the PEOPLE. Stupid is as stupid does. As long as processes have a human element to them, the better the people, the better the process. Only when you get bodies out of the process and make it completely automated, can you half-way depend on the results being consistent.
Of course, some will argue that if the process is perfect, the people don’t matter. However, there is no such thing as a perfect process. Things happen, and there is no process that can cover every scenario. When exceptions occur, you must have PEOPLE who can analyze, do a risk analysis, and make decisions. We are unique in our ability to do that.
People and Process are equally important. However one can distinguish People (culture of the company) from People (sum of individuals) , e.g. a PM/AM/MD to deal with. PM can be outstanding but he is subject to the “lottery win” factor, i.e. she may leave the company at any time. The culture of the company is more sustainable. In general it will define how an individual from the company will normally deal with you.
I guess it depends what you are trying to achieve. I guess if I have to portray a black and white picture, I would think I’d bet on people for change, innovation and risk taking and bet on processes for optimization and mitigating exposure. I keep on betting on people but must admit processes might even somehow enhance what people can achieve if well designed. Nice question. It has been discussed through but the opposition might be inherent to the concepts by which we define processes and even people.
People are resources and processes are methods to utilize the resources. We need people to optimize the processes (resource utilization) which is an iterative exercise.
I believe all Processes start simple but over time roll about in dollops of complexity as more and more gaps get discovered. You finally end up with (For e.g.) a Product development team having to balance coding amidst an ocean of process. This is where the People aspect should get highlighted. The ability to change and reinvent, break what exists and build anew. That is what smart People in your team can do.
Again on your reference to People I agree that understanding people is the key. Cultural acclimatisation and customer advocacy should be essential parts of any outsourcing project. True success and profitability lies in ensuring your customer’s success.
Drijfveren om te komen tot outsourcing (Deel 1)
In de loop van de jaren is er een trend ontstaan om ICT afdelingen te privatiseren of werkzaamheden uit te besteden aan externe leveranciers.
De reden om ICT werkzaamheden uit te besteden is vaak gedreven vanuit kostenbesparing of onvoldoende (aanwezige) expertise.
Voorbeeld hiervan in de jaren ´90 is het ontstaan van Origin (tegenwoordig Atos Origin)
waarbij de gehele automatiseringsafdeling van Philips werd verzelfstandigd.
Tevens in de jaren ´90 zien we de trend om uit te besteden aan zogenoemde lage-loon landen, zoals de ING ontwikkel werkzaamheden gaat uitbesteden aan het Indiase bedrijf Tata. Later zien we dat personeel geheel in dienst gaat van een externe leverancier, zoals ABN AMRO Bank overeenkomt met EDS.
Dit zijn maar een paar voorbeelden, waarbij het te ver gaat om alle soorten van uitbesteding te gaan benoemen en zijn er verschillende manieren van uitbesteding ontstaan, ook wel offshoring, outsourcing en outsourcen genoemd.
Voor uitbesteding geldt dat de uitbestedende organisatie zowel in de profit-sector als in de non-profit-sector actief kan zijn.
Dienstverlenende of toeleverende organisaties zijn echter typisch commerciële ondernemingen.
In dit document geven we aan welke bedrijven profijt kunnen hebben bij uitbesteding, welke valkuilen er zijn te verwachten als men over gaat tot uitbesteding en wat dit betekent voor de kwaliteit van de eigen bedrijfsvoering.
Wordt vervolgd, en dan wordt ook de stelling van Hugo duidelijker, maar omdat uitbesteding veel meer inhoudt dan alleen medewerkers, processen, voorbereiding, resultaten en opbrengst (dit staat trouwens voor: Meus Par voor Uw resultaat en opbrengsten) zal ik nog drie delen plaatsen waar in het gehele outsourcing en de voordelen van meerdere partijen wordt toegelicht inclusief conclusie.
Beoogde voordelen organisaties (Deel 2)
Uitbesteding werd gevoed door strategische overwegingen, met het oog op te behalen
voordelen van kwalitatieve en kwantitatieve aard, namelijk:
● Bedrijven hebben de strategische keuze gemaakt om terug te gaan naar kerntaken
(zogenaamde “core business”), en voor niet-kerntaken gebruik gingen maken van extern
aangeboden productiecapaciteit..
● in plaats van zelf te voorzien in de beschikbaarheid van gekwalificeerd personeel, door
middel van uitbesteding de zorg voor voldoende gekwalificeerde medewerkers verlegd
worden naar een dienstverlener
● De flexibiliteit van de eigen organisatie wordt vergroot zodra een dienstverlener
of toeleverancier in de arm wordt genomen voor het verrichten van activiteiten die
ondersteunend zijn aan het uitvoeren van kerntaken. Reorganisatie zijn kostbaar en
tijdrovend, terwijl het beëindigen van de contractuele relatie met een dienstverlener aan
het einde van de contractperiode geen enkel probleem oplevert.
● In plaats van eigen personeel een opleidingstraject te bieden gevolgd door een
jarenlange termijn om ervaring op te bouwen, kan bij een dienstverlener de vereiste
kwaliteit “gewoon” worden ingekocht, verondersteld dat kwaliteitscriteria onderdeel
vormen van de contractueel vastgelegde afspraken en KPI´s (key performance
indicatoren).
● door uitbesteding komt vaak een behoorlijke som geïnvesteerd vermogen vrij omdat
bedrijfsmiddelen (machines, gebouwen, transportmiddelen etc) kunnen worden
afgestoten. Daardoor stijgt de liquiditeitspositie en solvabiliteit van de onderneming
zonder dat de winstgevendheid verandert als gevolg van een rendabeler verkoop van
producten of diensten. Het op deze wijze vrijgekomen vermogen kan worden aangewend
voor overnames, voor het aflossen van een duur krediet, voor een extra investering in
research & development, inkoop van eigen aandelen (beursgenoteerde ondernemingen),
en andere keuzes die de rentabiliteit en groei van de ondernemingen op lange termijn
borgen of vergroten
● voor beursgenoteerde ondernemingen komt daarbij de overweging dat uitbesteden vaak een gunstige invloed heeft op de aandeelhouderswaarde, die mede bepaald wordt door factoren als solvabiliteit en rentabiliteit (wpa, winst per aandeel). Door de globalisering van de economie is het voor bedrijven bovendien belangrijk zo sterk mogelijk te staan in de eigen marktsector, en om de eigen positie dan wel de positie die de onderneming nastreeft in de markt te versterken, wordt een ingreep als uitbesteding mede aangegrepen om de ‘economische gezondheid’ van de onderneming in positieve zin te beïnvloeden.
De uitbestedende partij heeft het voordeel dat een gespecialiseerd bureau taken soms
goedkoper (volume) of beter kan uitvoeren. Echter deze partij heeft een noodzaak om winst te maken, waardoor de uiteindelijke kosten voor de verleende diensten soms ook hoger uit zullen vallen.
Voor overheidsorganisaties komt daar nog eens de BTW bij die zij niet terug kunnen vorderen zoals een commerciële organisatie. Gemeenten kunnen weliswaar gebruikmaken van het btwcompensatiefonds maar voor de rijksoverheid is dat niet mogelijk. Dat overheidsorganisaties in weerwil van deze additionele kostenpost toch voor uitbesteding kiezen komt of door exceptioneel grote te verwachten besparingen, of door de te behalen kwalitatieve voordelen.
Zodra de omvang van het ambtenarenapparaat slinkt door uitbesteding is dat voor sommige politieke partijen bovendien een extra kwalitatief argument.
Processes are important to avoid human errors/GAPS, and processes are not successful unless people follow them. Its a hard dependency. But I guess in the long run strong processes win.
People, people and people! Many small companies fail their outsourcing relationships because they try to put the whole responsibility for their outsourced project success on the shoulders of their vendors and tend to interfer in the critical cases only. Such ignorant attitudes are often disguised as “focus on core business targets”. Small companies will continue to have failed ITO contracts or be dissatisfied with their vendors until they revise and reconsider own leadership and will grasp 100% managerial control of people on the outsourced team who help them grow and develop their business line. The situation when the buyer has no idea of who is involved in their outsourced project is no longer acceptable in the SMO/start-up domain. Buyers should contract with those providers who offer trasparent pricing structures, allow 100% involvement in the hiring process and who actually act as an office space and IT resource provider rather than sole project executor. It is the buyer of the services who should set up and negotiate each member’s salary and social benefits on the outsourced team, take care of retention and focus on eventual team growth and long-term benefits rather than just skimming the cream off the short-term profits. In short, the buyer should challenge the provider to be transparent, innovative and responsive, but should never shift responsibility for the quality of the outsourced project on anyone except themselves!!
I think the most important aspect in an outsourcing project are people; without people we can not measure the performance of an IT project, for example. If we have the right people near us, certainly the process will respect a continuity.
You’ve written a very well-written entry.
If it’s ok with you, I would like to request permission to use your article as it fits to my topic. I will be glad to negotiate to pay you or hire you for this.
With Regards from
Republic Polytechnic
Het boek ‘Menskracht’ van Jan Kuipers beschrijft dat dilemma tussen ‘mensen of processen eerst’ heel helder.
De kern van dat verhaal is: eigenlijk IS er geen dilemma als je het goed aanpakt!
De belangrijkste vraag voor managers is: vraag je mensen te functioneren binnen het systeem zoals dat ooit is opgezet, of creëer je een systeem rondom je medewerkers en laat je ze excelleren? In wel geval er veel meer uitkomt.
Voor een optimale bedrijfsvoering staan mensen dus aan de basis van systemen en processen. Zij zijn het immers zelf die bepalen of en in hoeverre ze al hun kwaliteiten in de strijd willen gooien. De moderne kenniswerker heeft keuzevrijheid als het gaat om het invullen van zijn werk, en de grote uitdaging voor de manager is om processen te ontwerpen waarbinnen mensen hun individuele keuzevrijheid kunnen benutten om te te leven vanuit visie, passie, discipline en geweten en zo optimaal mee te werken aan de doelen van de organisatie.
Als je die processen goed weet te managen komt er een ongekende menskracht vrij.
Ik heb meer dingen fout zien gaan door het al te strak inrichten van processen -meestal door mensen die niet zelf het werk moeten verrichten- dan door mensen hun gang te laten gaan hun eigen werkproces in te richten. Imagination is more important than knowledge, als je mensen hun creativiteit niet voldoende laat gebruiken creeer je geen omgeving waar mensen graag werken en zo nodig een extra stap zetten.
belangrijker dan OF is EN Mensen en processen en die te laten culmineren.
Het resultaat dat behaald moet worden op basis van het gestelde doel is vertrekpunt. Op basis daarvan ga je definieren wat het werk is en welk proces (hoe moet het werk worden gedaan) je daarvoor moet inrichten. Daarbij ga je mensen zoeken. Nadat er mensen zijn gezocht, maken die gebruik van de ontwikkelde processen om het werk te doen. Zij zullen echter nooit het proces 100% volgen. Niet alleen door interpretatieverschillen, maar simpelweg omdat het proces niet zodanig is uitgekauwd (bv in een werkinstructie) dat het precies stapsgewijs te volgen is. Daardoor zal het vantevoren gedefinieerde proces slechts globaal worden gevolgd. De juiste mensen (dus: gekwalificeerde mensen met de juiste instelling – wat overigens ook weer afhankelijk is van bedrijfscultuur e.d. maar daar zal ik nu niet op ingaan) zijn dus essentieel voor de vertaling van proces naar het daadwerkelijke werk, geredeneerd vanuit het doel. En dit is, waar het vaak bij outsourcing misgaat: Omdat dit heel lastig in de SLA is te vatten. De beste manier om dit op te lossen (voor zover dit uberhaupt oplosbaar is) is m.i. vastlegging vanuit resultaat (SMART en met KPI’s). Dus bv prestatiecontracten met bonus/malus. In combinatie met persoonlijk contact.
PEOPLE!
Because without People you would not be able to create / manifest the rest of the P’s
people natuurlijk. Zonder process kun je wel een deliverable maken, maar zonder people komt er niets meer uit je organisatie.
In mijn bescheiden opinie gaat het om de juist mix in de juiste verhoudingen als we het hebben over mens en proces.
Klinisch gezien (of technisch, wat ú wilt) is het proces “faciliterend” en daar door wel “leidend” maar niet “absoluut”.
De grootste en meest gemaakt fout bij proces ontwerp en gemanaged uitvoeren is het gedachtegoed dat “het proces gevolgd moet worden…” zoals de show must go on!
Nee dus, het proces moet gevolgd worden daar waar het proces aansluit op de praktische uitvoer en het realistisch behalen van de beoogde doelen. Bij blind het proces volgen kan het proces net zo goed en makkelijk blokkerend zijn als faciliteren. Proces bevrediging is dus niet de juiste weg naar het best mogelijke resultaat. Het proces mag niet “heilig” verklaard worden.
Daarom staat de mens boven het proces net als de mens ook boven de automatisering staat.
De mens heeft bezit namelijk de onderscheidende kwaliteit om te analyseren, beoordelen en rationeel te denken in alternatieven die ook leiden tot het beoogde doel en als belangrijkste kwaliteit is de mens in staat om te leren. Dwz wanneer de ene weg niet leid tot het beoogde resultaat is de mens in staat om terug te vallen op analyse, beoordeling en evaluatie, om vervolgens strategisch af te wijken en hernieuwd uitvoeren. Het proces is een tool zoals automatisering een tool is en men heeft de neiging om geen rekening te houden met de beperkingen van het tool. Ik zou hierbij willen refereren aan een Google actie “a fool with a tool is still a fool”
De volgende veel gemaakte fout is wanneer men door analyse, beoordeling, evaluatie en strategisch afwijking hernieuwd wil uitvoeren is dat men vergeet om te communiceren naar belanghebbenden dat men af gaat wijken van het proces en op welke wijze men af gaat wijken van het proces.
Afwijken van het proces is op zich niet erg, alleen moet men er zeker van zijn of men de impact en risico’s van de afwijking volledig in de hand heeft.
Tot zover mijn 2 cents over de mens en het proces.
Interessant artikel en interessante vraag. Je ontwerpt de processen voor de mensen om de mensen zo snel mogelijk te helpen en deze hulp zo efficiënt mogelijk te laten verlopen. De mens staat centraal in het proces.
Ah.. een variant op Porter? ;-)
People of process belangrijker? Zonder people geen process en vice versa…
Uit eindelijk is de eerste P het meeste belangrijke van alle 5P.
People natuurlijk!
Daarom werken Agile processen zo goed :-)
People.
Uiteindelijk draait het altijd om mensen. Het gaat niet om abstracte begrippen als ‘het werk’, ‘de economie’ of ‘het bedrijf’. Een bedrijf heeft geen handjes, voetjes of hoofdje om wat mee te doen. Als het goed gaat met het bedrijf, dan zijn er mensen in het bedrijf die er voor zorgen dat het goed gaat. Als het slechts gaat met de economie, dan is dat niet de schuld van de economie want die kan er niets aan doen. Blijkbaar zijn de mensen dan van het padje af waardoor het slecht gaat met de economie. Het bedrijf = mensen, de economie = mensen. Het zijn mensen die deze begrippen vormen, inhoud, betekenis en waarde geven.
Dus:
Een proces wordt bedacht en uitgevoerd door mensen. Een goed proces met een slechte invulling door mensen leidt tot niets. Een goed team van mensen heeft eigenlijk geen proces nodig en leidt tot mooie dingen.
Process, Preparation Performance en Profit = People
With good People you can create good Process, but vice versa does not work. So obvious people matter.
Where is the “P” of Projectmanager in this case? You need him to create the whole as you explains.
@ Reza: ProjectManager != People ??
@ Mike. ‘Some people’ might consider a project manager more as ‘inhuman’ in stead of people ;-)
@Mike: PM could be included in ‘People’, depends on the structure and the way to deal with the case.
I saw a lot of website but I think this one contains something special in it in it